“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。

做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。

一：全方位管理

作为项目经理，我的工作重点分为9个方面：

1.总体管理

为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。

2.范围管理

为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，做好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。

3.时间管理

为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更进行控制。

4.成本管理

同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。

5.质量管理

为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。

6.人力资源管理

为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。

7.沟通管理

由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。

8.风险管理

由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。

9.采购管理

需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验收。

二：计划很关键

通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制(变更)阶段、收尾阶段。

启动阶段：明确客户需求，定团队。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水平等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。

计划阶段：这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。

销售合同规定项目应在40天内实施完成;可是我知道，最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前10天内分析设计系统;中间40天开发并设计一部分系统，最后10天为安装调试阶段。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是2万/人(包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等)，9个人两个月的成本预计是36万。由于信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的采购计划。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。

执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个程序员这个月报销的费用超支了500元，我也会提醒他多加注意。

收尾阶段：与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。

我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。

AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。

AM9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。

A10：00，向主管领导汇报工作。

AM10：30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。

AM11：00～12：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。

中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活。

PM1：00，询问采购部门扫描仪何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办?

PM2：00～4：30，开评审会，用半小时讲解设计，包括具体的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。

PM4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。

我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目经理，技术并不是关键。

三：项目经理的入行门槛需要四种基本素质及八大管理技能

四种素质

1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。

2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。

3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。

4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。

八大技能

1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制定项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。

2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。

3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。

4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。

5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅 炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这 么花哨有什么用?”

6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资回报率，净现值等财务指标。

7.解决问题和处理冲突的技能。每天项目经理都会碰到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超支了或项目人员携款潜逃了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。

8.创新技能。很多项目都是前无古人，后无来者的事业，如神舟六号，这往往需要项目经理具备创新能力。

领导团队，多快好省地实现项目目标，这是项目经理发展的关键

四：项目经理如何发展

作为一个团队的领导者，项目经理需要不断“造势”，让整个团队鼓足干劲，形成你追我赶、力争上游的氛围。

鼓舞团队的士气(Morale)有激情，使战士愿意打仗，有不达目的不罢休的高昂士气。

提高团队的效率(Productivity)，使战士会打仗，合理设置项目周期，项目一做就对。

领导团队，多快好省地实现项目目标，兼顾范围、时间、成本、质量，这是项目经理发展的关键。

多--指项目工作范围。项目经理要把项目规模范围界定清楚。

快--指项目工期，尽快完成项目任务是多数人面临的挑战，通常项目完成时间越快越好，按规定时间完成是基本标准。

好--项目交付结果质量，项目经理不能因为成本压力、时间期限而牺牲质量，要保证项目技术性能特征和质量。

省--项目成本，在保质保量的前提下，项目消耗费用也是重要指标。

一个业务项目就是一个舞台，给项目经理一个充分展示才华的机会。通常，项目经理的晋升之路可以沿着：项目成员→项目经理→项目总监→运营总监，在技术和专业岗位不断得到提升。由于项目经理出色的管理能力和过硬的技术背景，不少项目经理往往可以转到业务部门，成为统筹大局的运营总监。

 

 

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