先自我介绍一下，小编浙江大学毕业，去过华为、字节跳动等大厂，目前阿里P7

深知大多数程序员，想要提升技能，往往是自己摸索成长，但自己不成体系的自学效果低效又漫长，而且极易碰到天花板技术停滞不前！

因此收集整理了一份《2024年最新Golang全套学习资料》，初衷也很简单，就是希望能够帮助到想自学提升又不知道该从何学起的朋友。

既有适合小白学习的零基础资料，也有适合3年以上经验的小伙伴深入学习提升的进阶课程，涵盖了95%以上Go语言开发知识点，真正体系化！

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正文

负责全队组织、串联，是团队的战术发动机，具备良好的大局观【代表人物：詹姆斯、保罗、哈登、纳什】

这种角色可以类比具备长远的规划能力，能挖掘每位组员的潜能，能带领团队走向正确方向的Team Leader

例子：

控球后卫–魔术师约翰逊，身高206cm，利用身高优势用大屁股碾压对位的防守者，具备良好的大局观和无死角的传球能力；

得分手：

顶尖的得分能力，关键时刻能依赖个人能力打破得分僵局【代表人物：乔丹、科比、杜兰特、艾佛森、麦迪】

这类角色类比能在某些方向具备强悍技术攻坚能力或者达到有业界影响力水平的技术专家

例子：

得分后卫–篮球之神乔丹，身高198cm，历史最顶尖的得分能力，攻防一体，无需多介绍；

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作为一个前技术流程序媛，看到这个问题我脑子里第一反应是“这是肯定的啦，技术不强的老大怎么能带好技术团队？”

但是等我静下来仔细思考，发现这个问题其实很有层次。经过几天的琢磨，我把自己的认知记录下来分享给大家，希望能够给大家一些启发。

首先，基层研发团队由技术大牛来担任Leader比较便于管理

（这里所谓的“基层研发团队”指50人以内的开发团队）

古人云：“文无第一，武无第二”。简单来说，同样两篇锦绣文章可以各有千秋，人们在赞叹的同时很难排出优劣；

然而如果两个武林高手想分出高下却很容易：拉在一起打一架就好了：）。

而技术和武术是一样的，很容易分出高下。同样一个技术难题，A解决不了而B可以解决，我们就可以认为B的技术能力比A强。

然而，人自古以来都是愿意追随强者的。大家可以试想这样的场景，组内技术人员解决不了的问题，领导过来三下五除二就搞定了，这个时候团队成员还不对领导佩服的五体投地。

自然，这个领导在团队里管理起来就如鱼得水了。反之，如果领导死活搞不定的问题经常被下属分分钟搞定，那么团队成员自然觉得领导好无能，这样又怎么会死心塌地的执行领导的命令呢？

同时，**基层研发团队的Leader往往是招聘的第一筛选者，**在整个面试过程中候选人的技术能力也是基于基层研发团队Leader的判断。如果一个Leader技术能力较弱，对候选人技术能力的判断也不会精准。

所以，在基层研发团队里，Leader的技术水平最好高于下属，这样团队比较容易管理，也容易选拔出优秀的下属。当然，这样也容易出现问题，比如【领导能力决定团队能力天花板】等，今天在这里先不做赘述。

其次，研发团队越往上，越看重领导的综合能力而非单一的技术专精程度

（这里指的研发团队指部门级别，一般在百人以上）

大家观察一下自己所在部门的老大，往往会发现他不会是团队内技术最全面和精通的。这个其实很好理解，技术的面很广，一个人精力又有限，很难每线每点都研究的很透彻。

但是作为一个部门的老大，往往对综合能力要求很高，比如要具备很好的技术视野，团队管理能力，对业务的深入理解以及沟通协调能力。换而言之，部门级别的领导需要在技术一定深度的基础上扩展自己的综合能力，这点比某项技术的专精对于团队更为重要。

比如阿里云的创始人王坚博士，他能够看到云计算的发展趋势以及重要性，在合适的时间点提出建立阿里云，并能够说服马云从阿里集团获取资源。在早期大家都不看好阿里云（包括阿里内部人员以及外部李彦宏和马化腾这样的大佬），团队内的技术人员纷纷流失，整个部门的绩效也一直垫底。

但他能够一直坚持，这才有了今日阿里云的成就。阿里云涉及的技术点多如牛毛，如果随便挑一个技术点来讨论研究深度，我相信阿里云里一定有工程师比王坚博士强。但真的能够看到行业发展趋势，能够在弱小时争取到外部支持，能够在艰难的环境下聚拢人才进行死亡行军，这才是一个“技术老大”所必须具备的能力。

在我们普通人眼里，江湖高手是那么神秘和高不可攀，似乎世间没有可以阻挡他们的困难。然而在现实中，不管高手武功多么高强，遇到军队都是“战五渣”。小说中那些视万军如无物，轻取上将首级的武林高手终究只能存在于小说之中。同样的道理，韩信并非高手，但你能说他不是名将吗？

最后，真正意义上的领导人早已跨越了行业区隔

还是以阿里云举例，王坚博士好歹也是获得过【中国IT十大杰出青年】并在微软证明过自己的技术大师，但真正帮助阿里云落地的人却是马云——一个完全不懂技术的英语教师。如果大家关注过阿里云的发展历程，在早期是马云亲自要求当时阿里金融的系统架构必须建立在阿里云基础上，即便那个时候阿里云非常的不稳定。说实在话，我觉得马云是有大智慧的战略家，他虽然不懂技术，但却在技术这条路上看的很远。

有句话叫做“条条大路通罗马”，在某一个方面有深入了解的人往往会触类旁通——哪怕并非他的专业。

最早让我有这种感觉的是姚明，姚明在面对记者采访时所说的话充满了人生哲理，但大家都知道他在NBA时并未接受过任何高等教育，甚至连高中都没有毕业（后来读的大学，非常上进），由此可见，姚明是通过他自己的专业（篮球）来探索人生和世界的，当站在篮球届的顶点时，他的认知也已经到了一个令人仰慕的高度。回过头来，当他再去思考其它问题时，依然能够给出让人惊讶的看法。

在职业生涯早期，我非常崇拜技术大牛，但到了现在我心中理想的老大就是这种已经在自己领域抵达颠峰，对人生和世界有通透看法的人。至于他是不是技术大牛我丝毫不关心。看到这里，大家可能会说，那为什么你觉得基层团队的老大最好是大牛呢？我觉得主要还是基层团队成员的级别不够，很难感受到这种抵达堪境大佬的魅力。如果真要举例子，大家可以回想一下马云成功之前有多少次被人当成骗子就好了。

回到本文的问题，我觉得在一家优秀的公司里，组织结构应该是这样的：

一个抵达堪境的大佬->某一领域中有综合能力人才->某一领域中的专业人才->普通专业员工（->代表领导）。

看到这里，我建议大家首先认知自己所处的阶段，并学会欣赏高于自己一级甚至两级老大的能力——只有先懂得欣赏才会有学习的动力和意愿不是？

最后，希望大家都能够通过自己的努力，踏踏实实规划自己的职业生涯，最终都能够成为一方大佬：）

点赞是原创者继续创创作的动力:)

欢迎大家关注我微信公众号：空白女侠 与你分享职场与数据的故事。曾经是名互联网数据专家目前在伦敦从事数据及顾问工作，想通过写一些自己的心得给大家呈现不一样的职场感受。

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10人以下小团队，领导最好是技术大牛。

10人以上的团队，领导最好是业务大牛和管理大牛。

10人以下，基本上只要一层管理即可。底下人都可以向领导直接汇报。再培养两个技术骨干，就可以支撑起一个摊子。

10人以上，业务就会多样化，以及人员分工更加多样。10人以上是团队战，要求领导如何发挥团队能力。和你们竞争的也是大团队，所以更需要领导力。

领导力这个对于做技术的，10个人的的确确是个分水岭。

举个例子，一般做技术的领导，都有一些迷之自信。或者骨子里认为自己是一个技术无敌。总是对下属的技术嗤之以鼻。如果遇到更“笨”的下属，就是有个技术问题或者思路，给他讲好几遍不理解的人。

通常情况会直接上手，这就导致领导自己的活越来越多。下属有心无力，并且自信心越来越低，责任感也越来越低。领导就会感觉拖着乌合之众，只有自己最能。那团队产出肯定越来越少，试想你的团队一个人和对方10人团pk，凭啥你能赢？

所以，领导还是要学会适当放手，至于10人以下的团队，会点管理就可以，培养2个核心、3个核心就可以撑起来一团。

10人以上就考验领导带管理者，就是说不但要求你有领导力，还需要带初级管理者。如果你的下属没有做过管理，那你就得手把手带。这个真的很难。

我理解，好的管理就是眼里能“揉沙子”。一般做技术的管理都很直。委婉的话他们听不明白，别看做技术很牛逼，思路清晰。因为。做技术非黑即白，做人不是，有很多灰色地带。需要管理平衡。

举个例子，

公司的规章制度很严格，来晚一分钟都算迟到。那最近业务紧张，员工经常加班，按照公司规定也没有加班费。

长时间加班大家疲惫。突然，有一天你核心骨干迟到了，然后你发现hr告诉你他提前打卡。打卡上没迟到。你怎么办？如果你装不知道。他下次还这样你怎么办？如果你找员工谈，他心里不爽不加班了，不好好干活了怎么办？

如果不是你直接下属，是你下属的下属，下级管理者的下属。你要怎么提醒他？直接说还是暗示？

管理就是这样，好的管理都是游走在灰色地带。非黑即白的规则，有时候就很难有效激励员工。做技术的喜欢非黑即白，所以大部分搞技术的，都需要经过一个很长的实验期。

管理，说白了就是管人和理事。人管不明白，就把事搞明白，一件事一件事拿出来，看看团队谁来做合适。按事索骥，把合适的人放到适合的位置。一开始，先不要考虑人情世故，先把这些放一边。管理必须脸皮厚，要不就是给自己挖坟。

比如，一个业绩很差的下属，经常无缘无故迟到。你和他交流了几次，他答应了改正，却不改正。那就坚决要做出惩罚。赏罚分明才能服众。惩罚之前，也要提前预警。迟到两次你就要直接找他聊聊。假如，你无视这种情况，最后达到公司的辞退标准，你直接给辞退也不是个好领导，你没有给改正机会。

我之前总是会遇到这样的小领导，下属犯了错误，他不好意思指出，批评，要求改正。一直坐视不管，美其名曰不好意思。等下属犯错不可收拾的地步，那只好开掉。这时候员工也懵逼，不知道自己干了什么，直接就给开除了。

最后在一起谈辞退员工的时候，员工来个灵魂拷问，“你为什么不早说？一次机会也不给？”

这时候其实是最难过的，你本是好意，却是这样的结果。

管理是技术也是艺术，也是一门哲学。管理的最高境界，就是眼睛里可以“揉沙子”。但什么时候揉，什么时候不揉，那真得好好研究一番。

推荐一本书《10人以下小团队管理者》，非常适合新手管理者。

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技术部门领导是不是一定要是『技术大牛』，取决于『部门』的规模、成熟度和团队的文化。

举几个假设场景：

• 一个刚开张的创业公司，所有技术部门员工只有三个刚毕业没工作经验的毛头小伙，你说这个部门技术领导是不是应该是『技术大牛』？太应该是了。
• 一个已经有成熟产品的公司，某个技术部门员工有一百人，员工来源很多样，有刚毕业的，有工作很多年的，有外企来的，有国企来的，这个部门技术领导是不是应该是『技术大牛』？这个领导是不是技术大牛不重要，重要的是他能够hold住这么多样化的员工群体。
• 一个跨国公司，某个技术部门的办公室分布在中国、美国和以色列，员工数量近千，就跟不用说很多样了，这个部门技术领导是不是应该是『技术大牛』？最好别拿『技术大牛』的标准来衡量他，重点看他管理多文化环境下工作团队的能力。

很明显，不同的团队规模，不同的成熟度，不同的公司文化，决定了应该选择什么样的人来当技术领导人。

现代管理方式，非常明确了——不是要『管理』人，而是要『赋能』人。

赋能，Empower，就是赋予员工能量，让员工自我爆发出最大的工作效率，而不是像指挥官一样高高在上下命令『朝这走』『往那打』。

道理大家都明白，重点是，赋能这事，因人而异，因团队而已，就和孔夫子说的『因材施教』一样，要根据个人和团队特点来确定策略。

规模小、成熟度不高的团队，领导人可以是『技术大牛』

注意，我说的是『可以』是技术大牛，不是说『必须是』技术大牛，不是技术大牛也可以胜任。

规模小的团队，要么是从属于一个大团队的小分队，要么就是创业公司的全部技术家当，不管如何，都就是最基层的技术团队，好比军队中的班一级作战单位，就好像班长的单兵作战能力必须也要过硬一样，这种小规模的技术领导，因为在最前线，所以最好也要技术过硬。

为啥？

因为基层就服能力强的领导啊。

你枪法准，士兵服你；你编程能力强，程序员服你——就这么简单。

而且，成熟度不高的团队，也就是成员缺乏经验，你傻呵呵地『赋能』，和他们说：『这个设计你们自己决定就可以，我完全相信你们。』

表面上看是信任，实际上害了他们，因为他们啥都不会，判断力有限，怎么能由着他们来？当然应该给予直接指导了！

这种团队的『赋能』，就是直接给予指导，这种工作技术大牛最适合。

只有当成员成熟度提高的时候，才可以放手让他们去做。

规模大、成熟度高的团队，领导人不要追求成为『技术大牛』

我说的是『不要追求』成为技术大牛，意思就是，这个外置的领导可以是技术大牛，但是不必强求。

当团队成熟度变高之后，成员可以自主做出决断了，这时候领导就不应该代替团队成员做日常的判断，只需要跟踪观察和做出适当建议就行，过多干预团队运作，就会让团队感觉你是一个讨厌的家长，总把他们当长不大的孩子一样管着，他们不会开心的。

这时候的『赋能』，就是给予信任，做适当的跟踪和帮助。

你可能会问了：规模小而且成熟度高的团队呢？规模大而且成熟度不高的团队呢？

规模小而且成熟度高的团队，这种梦幻团队，领导人是什么类型都可以。

规模大而且成熟度不高的团队，领导人必须是一个管理能力超强的人，他必须要想办法解决这个团队规模大成熟度不高的问题，我不觉得这样的人有时间让自己成为所谓『技术大牛』。

团队文化非常多样的团队，领导人必须舍弃『技术大牛』的身份

这样的团队往往是在有很大规模的跨国公司，帮工地点世界各地，团队成员来自于各个国家和种族，所受教育也各不相同，在这种团队里，领导人需要思考什么问题呢？他们要思考的是这些：

• 如何让纽约和上海的团队协调彼此的工作进度
• 如何建立制度，让产品中的设计不要踩到某国文化的雷区
• A组的工程师觉得B组是傻X，B组觉得A组是傻X，如何协调他们的关系
• 招募到顶级的程序员我们需要什么样的人力策略
• 如何打击办公室性骚扰现象
• 如何让外籍的工程师们觉得我们公司值得努力
• ……

你看，这些需要思考的问题，有哪一个适合『技术大牛』身份相关呢？

一个都没有。

所以，即使你曾经是『技术大牛』，到了这样的领导岗位，你必须要舍得丢掉这个『技术大牛』的帽子，然后，别人来吹捧你，称你为『技术大牛』的时候，你要说：我不是技术大牛，我只是为技术大牛服务。

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很好的问题。

其实这是两条线。我将管理这条线上的领导称为Manager，而技术这条线上的领头人称为Leader。我觉得这也应该是这两个词的原意。

如果能够正确区分这两个词（角色），那么我觉得种种困惑就迎刃而解了。Manager的主要任务就是统帅，工作对象是人心；而Leader的主要任务就是尖兵利刃，工作对象是产品（或者服务）。

这是两种完全不同的工作和角色，一个人有可能可以分饰两角，但是一来这样的人很少，二来这也要求要有高素质的兵（老兵）才能配合好。所以我认为理想的情况是将这两个角色分开，让不同的人担当。

当然，这会引入另外一个麻烦，那就是double report line，也就是组织内存在多条汇报线的问题。有行政管理上的汇报对象，也有日常业务上的汇报对象。对汇报者（兵）的要求其实也不低。

对Manager/Leader同样。在这种体系下，Manager要更多地把自己定位成一个服务者，心理疏导者，而不是命令者，所有工作以维护组织健康和劳动者个人身心健康为中心，要习惯不插手具体业务（切忌外行管内行，直接干涉业务，自以为是），特别是要充分尊重Leader；而Leader则要端正清晰地认识自己，将提高自己以及团队的业务能力，完成业务的既定目标作为自己的工作重心，切忌想要依靠行政管理权利来强化自己的影响力的想法，而是应该通过自己的专业性（expertise）来树立权威。不要眼馋地位，要真心热爱现场业务。（这也要求公司的人事晋升制度能够给现场人员足够高的天花板）

是不是有些难？我认为的确是这样。所以如果你就是在这样的一个组织当中，请珍惜它。如果不是，也不用太担心，因为大多数组织都不是。如果你有能力，那么请试图改变它，让它成为那个样子。如果没有，那么就适应它，或者离开。

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不是的，比如我。我现在就是个技术Leader，带了16个人了。不是技术大牛，有超过半年没正经写过代码了，最常写的是sql。具体来说就是在阿里的D2工具上去查询一些表，做一些数据分析，主要是当团队成员遇到问题的时候，我基本上第一招就是去做数据分析，因为大部分的算法问题其实都是数据问题。

那么我平时的主要工作是什么？

1.评审业务需求，挡掉很多垃圾需求和无用的东西，这是耗费我很多精力的。因为这需要收集足够的信息。一个东西有用还是没用取决于多方面的信息，能成功狙击掉一个需求是需要很多准备的，要想说服别人必须说服自己。大家都很聪明，必须要有理有据。

2.项目顶层技术设计，内部任务拆分。我的设计其实就是技术选型，大方向的指定，就跟研究生导师一样，区别是我更实际，我给的方案更合理一些。技术方案里很多小trick其实是很重要的，这其实就是大牛和非大牛的一个重要区别。大牛指导这些小trick，这么多trick叠加起来产生的效果是非常恐怖的。我作为Leader，不关心这些细小的trick，更关心项目的顶层设计。内部任务拆分，就是分饼，这个技巧多的一比。反正目的就是既要保证事情能做好，同时又能调动大家的积极性，让大家热情满满。

3.出去给大家请功。在阿里，做了事情你得让别人指导，要营销自己的团队。怎么营销呢，其实就是华丽的ppt外加牛逼的成果。这一年来得益于左膀右臂们的给力表现，让我能邀功成功好几次，灰常开心。给大家请功成功了，大家愈发信任你，工作愈发好做。

其实就这么三个主要的方面，其他的都是些带兵打仗的老生常谈了，大家自行百度即可。

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请相信我。是，就是，别说那些虚的，下面会给出不可抗拒的解释

知乎里很多回答我不知道是否真正是经历之谈

反正我是，我生涯核心的岗位就是在技术部门，对技术这个特殊岗位我太有感触

真不想谈管理学那套东西。题主的题目，“一定”“大牛”这两个词基本把大家已经往管理那个方向引了，毕竟谁也不能说那么绝对，索性讲讲管理的重要性吧

结果讲了半天，如同打太极

我只想说明，很多公司没有用技术大牛当技术部门领导，基本就两个原因，一个是，没有大牛，二个是，这技术大拿管理水平极其有限扶不上去

所以我个人回答这个问题，就针对从更优解的理想情况上是否应该选择大牛这个角度来说，不考虑你能不能招到

要大牛，因为

1，大领导绝对喜欢有闭环能力的二级负责人

如果你是老总或者一个线条的大总，你要管的很多，你肯定希望自己下面的那几个二级负责人能对他管的领域全权负责，

大多人都喜欢管人，不喜欢管事，所以管人的人肯定希望自己管的人是去直接管事的。你只要问这个技术负责人这个事行不行，他能以他的专业力直接回答你，yes or no，OK，闭环了

假设你直接管的这个技术负责是个管理型人才，他的作用只是帮你分摊精力去管一部分人。平时做常态化工作的时候，没问题，他会运用他搭建的管理系统，让每个技术员做好自己该做的事，维持公司运转

然而——当你想要对一个比较新的，主线外的技术问题获得反馈或者实施某项动作，结果他只能帮你去做二传手去收集和传达信息，久而久之，效率不高，你偶尔可能直接去问技术负责下面的一个更精通技术的主管，得到更及时的反馈，更偶尔可能直接让主管向你汇报。

那你和技术负责之间，技术负责之间和技术主管之间的关系，就会发生改变，这样的技术负责的管控力度就会被逐渐打破。而这些是久而久之必然会出现的情况

所以，从上级做事的角度，任命一个技术负责人，肯定希望他是越专业越好

2，专业大拿拥有技术权威性后，对下属专业人员的管控话语权才会稳固

在此，我先强调一点，不是什么带技术两个字的部门就是真正的技术部门。我们在这里讨论的技术部门，一定是真正需要技术进行把关、输出生产、革新的部门，而这么一个公司也一定是拥有技术发展需要的公司(像一个电视台，里面设的技术部，说白了就是设备支持部，提供的是服务和响应，这样的部门和我们讨论的技术应该没有任何联系)

所以这样一个真*技术部门需要的技术人员是真正来做和专业强相关的事的，发挥专业思考和价值的人。这些专业人员，做的专事一旦比较深入，往往都有那些破毛病，做事效率不高，选择困难，瞻前顾后，孤芳自赏，不乐于沟通……

这样的团队，如果没有一个比他们更专业的人来带领，而是像电视剧里那些霸道总裁，女白领一样，张嘴就是“我要的文件怎么还没有看到”“我不管，你必须给我解决”，我敢保证这些技术人员会被逼走

而且，如果不够专业，对这批人的劳动成果和过程效率判断也会失误，很容易失去信任，进而让这个部门失去初心，我并不信靠管理能解决这个问题

况且，人性如此，人们可以接受自己的专业能力不如别人强，但很少愿意接受自己的管理能力不足。所以面对一个管理派领导，不少专业人员都会产生我能取而代之的想法，对团队稳定一定会造成影响

所以，要直接管专业人员，你必须要足够专业，越专业越好

3，公司需要技术大牛的大脑来驱动这个部门裂变和进化

说到这里，我不得不说，几乎所有回答都没触及过一个技术部门可能给公司带来的的战略性契机，因为他们的眼界只能看到那些成熟的，既有的行业，公司中，一个技术部门所做的常规工作

而我还是可以不要脸地说一句，我算是在技术部门经历过公司搭建、长期运维，甚至行业变革的人

当一个公司要跨越行业周期，而这个周期的转变点是发起于技术时，你就会知道技术大牛的重要性，他们可以运用自己的专业积累，形成的专业认识来主动，积极地适应甚至引领公司在行业中的革命。我经历过，所以我很有感触

这一点，是管理能力再强的人也绝不能替代的。这种时候，很多公司要么走在别的公司的后面，要么请外部咨询专家出主意，这时候都毫无疑问会心底里想，要是有个更专业的人在，该多好

综上，技术部门的负责人，就是要大牛

而大家回答的常见盲点无非那几个：

技术大牛不一定管理好，对公司不能发挥应有作用

——如果有几个技术大牛，公司一定会尝试培养他们的管理能力选最优的，重要的是根本没有大牛

当leader最重要的是能管住人，如果有个管理天才管的住部门里那个技术大牛，让他在部门里只要能发挥作用就行

——且不说这样的技术大牛会不会一直待着。当真正出现这样的管理天才和技术大牛都在，一般公司都会设置总监＋总工模式，甚至现在的机械，能源，科技，土木这些技术型生产行业，都是设总工和院长(项目经理)的，总工就是技术线条老大，专做技术型管理，不矛盾

成熟阶段的技术部门，需要的是统筹者，而非技术深耕者，技术人员的可替代性更高——且不说一个公司的技术部门能不能成熟到技术已经成为定式的程度(忽略了行业革命)，如果真正有，那么这个领域就已经不存在技术大拿，或者人人都是，那和我说的也不矛盾

最后加一段：很多人回答一个专家不适合管技术部门的时候，列举了管制度，管经营，管汇报很多可能做得不到的方面，这本质上已经把他当做一个总经理来考虑，这是错的，那些东西可以通过公司的流程运营，人事激励相关部门来管。明白这一点，你自然会知道，一个专业部门被专业人员来管的重要性

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技术Leader尤其部门级别及以上，最重要的并不是技术能力，而是技术管理力。

能否做出好的技术选型节约团队研发时间？能否管理好老板不合理的预期？能否整合公司其他部门资源为本部门所用？能否把本部门的价值输出最大化？能否给部门产品技术赋能，形成对竞争对手的技术竞争优势？

这些才是管理几十人上百人的技术Leader需要重点思考的事情。真正硬核的技术大牛，可能更适合单干或者带一只特种部队（10人以内），因为他们的价值更多在于技术攻坚而非技术领导力。

我认为：每一位真正的部门技术Leader，都需要具备超强的技术领导力，都需要跨越的四道槛：

1.第一个跃升，叫责任跃升

部门技术Leader的主要职责是：

平台规范：与技术经理/架构师/程序员共建软件公共平台
提升效率：提升技术团队的工作效率，构建技术团队的文化
资源协调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源
教练技术经理/架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维
参与商业决策
确定对竞争对手的技术优势

我刚担任创业公司技术总监时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。

部门技术Leader需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。

2.第二个跃升，叫业务跃升。

要实现这种跃升，先做到四个理解：

从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。

从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？

从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？

网上学习资料一大堆，但如果学到的知识不成体系，遇到问题时只是浅尝辄止，不再深入研究，那么很难做到真正的技术提升。

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一个人可以走的很快，但一群人才能走的更远！不论你是正从事IT行业的老鸟或是对IT行业感兴趣的新人，都欢迎加入我们的的圈子（技术交流、学习资源、职场吐槽、大厂内推、面试辅导），让我们一起学习成长！
的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。

部门技术Leader需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。

2.第二个跃升，叫业务跃升。

要实现这种跃升，先做到四个理解：

从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。

从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？

从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？

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